Поташник Марк Максимович, доктор педагогических наук, профессор, действительный член (академик) Российской академии образования

Соложнин Анатолий Валентинович, кандидат педагогических наук, начальник управления образования, г. Нижний Тагил

Мы продолжаем публиковать в журнале цикл статей, содержащих фрагменты книги М. М. Поташника и А. В. Соложнина "Управление образованием на муниципальном уровне". Представляем вам третью статью из цикла.

Формирование команды органа управления образованием

У всех на слуху постулат: "Чтобы управление образования работало эффективно, аппарат должен представлять собой команду". (Заметим: не коллективу команду.) Что имеют в виду, когда говорят "формирование команды"? [Формирование команды - это деятельность, имеющая целью создание организации путем культивирования духа солидарности, взаимопомощи и кооперации.]

Есть несколько задач, которые, с точки зрения специали-

стов по психологии управления, нужно решить для создания команды:

- развитие позитивных внутренних отношений в сообществе собранных людей,

- поддержка чувства уверенности в себе и в членах команды,

- развитие способности каждого быстро принимать решения в нестандартных ситуациях,

- развитие инициативы именно в команде и общее поднятие корпоративного духа.

Для формирования команды и претворения в жизнь ее идеологии служат разные корпоративные мероприятия, являющиеся формами, способами создания командного духа работников аппарата управления.

Это могут быть:

- профессионально содержательные рефлексивно-ролевые игры (не путать с орг-деятельностными),

- тренинги, направленные на сплочение специалистов в стандартных и экстремальных ситуациях,

- подготовка мероприятий специально созданными группами, работа сотрудников в составе проектных групп,

- совместное проведение праздников, занятий спортом, отдыха и т.п.

Азарт и необычные ситуации, возникающие в рамках этих мероприятий, и служат основным условием создания команды.

После прочтения этого текста у руководителей возникнет правомерный вопрос: "А чем всё это отличается от практики формирования и сплочения коллектива сотрудников Управления, которой руководители занимались с незапамятных времён?"

Сущностный смысл управленческого новшества "тимбилдинг" (от англ. team building - формирование команды) становится ясным после прочтения и усвоения понятия "сообщество людей как команда". [Команда - термин, пришедший в управление образованием из бизнеса, это добровольное сообщество автономных, суверенных, развитых личностей, исповедующих одинаковые или близкие ценности и связанных отношениями взаимодействия, сотрудничества, солидарности, личной и совместной ответственности за работу.]

Каждый участник команды оберегает автономию другого, считая ее ценностью. Поясним последнюю мысль, рассказав одну историю из практики.

В аппарат управления была приглашена специалист из числа сильных и строптивых директоров. Делая свою работу качественно, она постоянно говорила, что в работе управления вредит школам, а значит, детям, и стремилась повернуть начальника и коллег от слепого исполнительства указаний сверху к самостоятельности, к творчеству.

Больше всех доставалось начальнику управления: сотрудница чуть ли не ежедневно с учительским педантичным занудством показывала руководителю, к каким негативным последствиям в школах, в образовательной системе приведут подписываемые им приказы и распоряжения.

Вникая в существо постоянных (!) замечаний, начальник понимал, что его сотрудница права по сути, кое-что исправлял, но с трудом

выдерживал давление коллег, которые прямо рекомендовали ему избавиться от строптивой подчиненной.

Будучи человеком умным и с чувством здоровой самоиронии, он, ежедневно встречаясь с этой сотрудницей, спрашивал: "Ну что у нас ещё не так?" Спустя некоторое время, он увидел, что сообщество сотрудников всё более приобретает черты команды, что качество управленческих решений, документов и работы аппарата в целом существенно улучшилось, а имидж, авторитет управления и лично начальника в глазах директоров явно вырос.

Когда женщина была назначена заместителем начальника, быстро меняться стали и сами сотрудники: они стали приходить к ней советоваться, просили просмотреть черновики документов управления до их подписи у начальника и т.п. Всё это и означает "где каждый оберегает автономию другого, считая её ценностью".

Сотрудница не стремилась вытеснить начальника Управления, но стала одним из лидеров в команде. А ведь всё могло быть иначе, если бы начальник управления был нетерпим к критике подчиненных...

Наш естественный вопрос читателю - начальнику управления: А у вас в аппарате есть человек, который может вам сказать, что вы что-то делается не так, и к мнению которого вы прислушиваетесь?

Итак, речь идёт о сообществе управленцев как команде единомышленников, соратников, а не случайно волею судьбы собранных в одном здании людей.

Факторы, влияющие на создание команды

В заключение на основе психологии управления и анализа практики назовём перечень факторов, наиболее сильно влияющих на формирование команды:

- подбор людей по профессиональным и личностным качествам, по признакам психологической совместимости, компенсаторных возможностей;

- использование мотивационных механизмов;

- организация совместной работы специалистов в решении тех или иных задач;

- оценка труда как всей команды, так и отдельных её членов;

- профилактика конфликтов внутри команды; недобросовестного соперничества;

- повышение авторитета управления именно как команды в глазах руководителей школ, других муниципальных управленцев, в глазах главы администрации;

- поддержка авторитета лидера команды;

- организация релаксационных мероприятий;

- установление поддерживающих отношений в команде;

- участие в личной жизни каждого члена команды (значимые события, здоровье, семья...);

- создание особых (благоприятных для членов команды) условий труда;

- создание и закрепление традиций в команде;

- привитие чувства гордости членам команды в связи с сопричастностью к общему делу.

Ответим на вопрос: "Почему, если управление - команда, оно всегда и быстрее

достигает более высоких управленческих результатов, чем аппарат, который командой не является?"

Вспомним описанное академиком Ю. К. Бабанским явление педагогического и управленческого резонанса. Аналогия здесь с физическим явлением: если частота собственных колебаний маятника начинает совпадать с частотой вынуждающей силы, то возникает наибольшая амплитуда колебания.

Если усилия сотрудников Управления начинают совпадать с усилиями начальника и усилиями друг друга, то и возникает то, что назвали (по аналогии с физическим явлением) управленческим резонансом.

Что значит совпадать? Это значит, что у членов команды: единое понимание целей, единые ценности, и они работают в унисон, не тратят силы на распри, противостояние, преодоление противоречий и т.д., помогают, а не мешают друг другу.

Организационная культура и её формирование

Управление образования как команда - носитель определенной организационной (корпоративной) культуры. [Корпоративная культура - сложившаяся и целенаправленно формируемая руководителями система отношений, действий, образцов поведения, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного сообщества уникальную, основанную на общих ценностях и общую психологию, стиль поведения, облик.]

Чаще всего в разных источниках встречаются три разных по сути понятия корпоративной культуры: [Мудрик А. В. Три культуры - симфония или дисгармония? Тула (ТГПУ), 2009. С. 54 - 58.]

1) институциональная культура;

2) стихийно складывающаяся субкультура конкретного учреждения;

3) целенаправленно формируемая руководителями культура отношений.

Корпоративная культура позволяет группе людей осознать себя в качестве "мы", отличного от "они" (других коллективов, групп, общностей социума).

Целенаправленно формируемая начальником управления и его заместителями культура отношений представляет собой планомерно развиваемую у членов организации (управления) совокупность представлений о:

- миссии и ценностях управления;

- нормах и способах должного индивидуального и межличностного поведения, соответствующих ценностям, проповедуемым в управлении и необходимым для выполнения его миссии;

- способах восприятия, понимания и интерпретации мира внутри и вне управления;

- формах и соотношении стимулирования, вознаграждения, принуждения.

Все три аспекта культуры в рамках одного управления могут в большей или меньшей степени соответствовать, дополнять и противоречить друг другу, но они почти никогда не бывают идентичными. Поясним эту мысль, рассказав еще одну историю из практики.

В аппарате Управления, который

жил по своим правилам, появилась яркая личность. Энергичная, проработавшая в школе в должностях учителя литературы и завуча 15 лет.

Там, где формированием корпоративной культуры специально не занимаются, возникает взаимодополнение (и усиление) негативных проявлений институциональной и стихийно сложившейся культур.

Сразу стал слышен её голос, когда она разговаривала по телефону или с посетителями при открытых дверях. Она была по-хорошему оригинальна: на вечеринках появлялась изысканно одетой, активно поддерживала танцевальные паузы, неплохо пела, громко произносила остроумные тосты.

Понимая, что она стала лидером именно и только в условиях праздников, отдыха, весёлых компаний, сотрудница осознала, что в работе у нее не всё и не всегда получается так хорошо, как у других. Желая стать лидером и, как говорят, в производственных вопросах, дама пошла ошибочным путем: начала вводить словечки, ранее никем в управлении не использовавшиеся в профессиональной речи.

Вот некоторые из них: "виктимное поведение", "девиант", "ах, ты моя муся" (при обращении к подросткам, приходящим на заседание КДН), "полный неадекват", "нулевой", "тугой" и т.п. К сотрудникам начала обращаться не иначе, как "девочки" и фамильярно-патерналистски "Олюшка", "Надюшка"...

Начальник стал замечать, что некоторые сотрудники аппарата и молодые директора школ начали ей подражать. Стало понятно, что сотрудница пыталась создать свой отнюдь не лучший стиль профессиональной культуры и увлечь за собой как можно больше своих коллег. Пришлось корректировать её поведение.

Сначала с ней приватно побеседовали заместители начальника. Не помогло. Тогда на ближайшем аппаратном совещании, где дама делала сообщение, начальник управления несколько раз вынужден был, извинившись, прерывать её выступление (чего прежде никогда не делал).

Когда сотрудница, решив пожонглировать импортными словечками, употребила термин "амбивалентный", начальник спросил: "Вы хотели сказать двойственный?", когда сотрудница произнесла "эпистемологическая деятельность", начальник как бы невзначай переспросил: "Вы имели в виду познавательную деятельность?".

Женщина, конечно, тут же всё поняла, была огорчена и раздражена. И когда выступавшая после неё другая докладчица предложила явно неэффективные, устаревшие меры, наша "героиня" бросила пошлую реплику, использовав нынешний молодёжный жаргон: "Ну это же полный отстой!", начальник не без иронии смягчил: "Аида Федоровна имела в виду, что предлагаемое Вами не вполне современно". Тут все поняли, что с новой модой нужно кончать, что руководство управления не потерпит псевдокультуры.

Сегодня героиня сюжета стала неплохим специалистом, который не употребляет наносных выражений, выдерживает правила при-

личного поведения в команде и по-прежнему хочет стать лидером...

Идеи, способы и формы формирования корпоративной культуры.

Рассмотрим теперь конкретные идеи, формы, способы, средства формирования той части корпоративной (организационной) культуры, которая не складывается стихийно, а возникает в результате продуманных действий руководителей.

1. "Заповеди" членов управленческой команды.

Мы имеем в виду свод неких правил поведения, которые сотрудники сами формулируют, добровольно принимают, обязуются и стремятся их выполнять. Например:

- заповедь первая: мы бережно относимся друг к другу;

- заповедь вторая: всё, что мы ни делаем, мы делаем только в интересах и во имя школ (ничего против совести, принципов, ценностей образования, даже если этого требует начальство); и т.д.

2. Дресс-код (от англ. dress code - кодекс одежды) - форма, в нашем случае.

Точнее сказать, стиль одежды, принятый в управлении и предложенный для соблюдения всеми работниками. Если руководители следят за дресс-кодом, то на работу в управление не может прийти сотрудница со стоптанными каблуками и отпоровшимся подолом у платья или юбки; мужчины не появятся в пиджаке и без галстука, их обувь будет начищенной доблеска, они всегда будут чисто выбриты и подтянуты.

3. Поздравление членов коллектива с торжественными событиями в жизни каждого человека.

Это вступление в брак, рождение ребенка, получение наград и др.

4. Достойные проводы в последний путь сотрудников муниципальной образовательной системы, ушедших из жизни.

И тут вряд ли уместны ссылки на то, что это дело семейное. Степень участия управления может быть разной в зависимости от конкретной ситуации. Но сам факт участия - это долг.

5. Совместное проведение праздников, юбилеев, просто отдыха, экскурсий - то, что называют "корпоративными вечеринками".

6. Наконец, корпоративную культуру учреждения формирует и объединяющий слоган "Мы - лучшие".

Эту фразу в разных вариантах надо повторять на каждом аппаратном совещании. Если даже сотрудники плохо сработали, то можно совещание закончить так: "Вы меня удивили отсутствием инициативы и ответственности в эту неделю. Так лучшие не работают"; "Текст, подготовленный вами, не выдерживает никакой критики. Вы ведь работаете в управлении образования, а не в каком-нибудь горкомхозе или лесдроввывозе. Переделайте, помня, кто вы!".

Таким образом, корпоративная культура формируется стилем и содержанием

управления в аппарате, работой сотрудников над собой.

В сочетании с вышеназванными факторами это создает целевое, ценностное, мотивационное, эмоциональное, волевое - в целом мировоззренческое и психологическое единство сообщества специалистов, которое и является сформированной корпоративной (организационной) культурой команды управления образования.

* * *

Вышла в свет книга М. М. Поташника и А. В. Соложнина "Управление образованием на муниципальном уровне". Пособие для работников органов образования и руководителей школ.

Публикатор:

Постоянная ссылка для научных работ (для цитирования):

Найденный поисковым роботом источник:

Автор(ы) публикации - Поташник Марк Максимович, Соложнин Анатолий Валентинович:

Комментарии: