В. ГОЛУБКИН, доктор технических наук, профессор, проректор Международного института менеджмента ЛИНК по научной работе,

С. КАЛЕНДЖЯН, доктор экономических наук, профессор, декан Высшей школы корпоративного управления АНХ при Правительстве РФ,

Л. КЛЕЕВА, кандидат экономических наук, доцент, куратор программ МВА ВШКУ АНХ при Правительстве РФ

В середине прошлого века Й. Шумпетер выделил основной субъект инновационной деятельности в рыночной экономике - крупные корпорации1 . Их особая роль связана, с одной стороны, с потребностью во внедрении нововведений, обеспечивающих им конкурентные преимущества, и с другой - с наличием у них необходимых средств на исследования и разработки. История подтвердила справедливость этого вывода, благодаря чему способность корпораций обеспечивать эффективное создание и внедрение нововведений превратилась для них самих в важнейший фактор поддержания конкурентоспособности, а для общества в целом стала основой инновационного процесса и движения к новой стадии экономического развития - экономике знаний2 . Это обусловило особое внимание к механизмам управления процессом создания и развития организационного знания3 . Причем в новых экономических условиях знания и навыки персонала становятся основой эффективного функционирования компаний, работающих не только в высокотехнологичных отраслях, но практически во всех сферах экономики. Следствием данных изменений стали развитие относительно новых разделов менеджмента, таких, как управление знаниями и работниками - носителями знаний, увеличение значимости систем корпоративного образования и формирование принципиально новых требований к используемым образовательным программам.

1 Schumpeter J. Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper, 1942; Schumpeter J. Essay. New Brunswick: Transaction Books. 1989 [1951].

2 См.: Макаров В. Экономика знаний: уроки для России // Экономическая наука современной России: Экспресс-выпуск. 2003. N 1 (11); Клейнер Г. От теории стратегического планирования к теории стратегического менеджмента // Российский журнал менеджмента. 2003. Т. 1. N 1.

3 Голубкин В., Клеева Л. Современные факторы инновационного развития экономики: управление знаниями // Переход к инновационной экономике: Сборник статей / Институт экономики РАН. 2005.

стр. 129

Три подхода к управлению знаниями

На сегодня существует два основных подхода к способам оценки потенциальных возможностей участия корпораций в обеспечении научно-производственной деятельности. На Западе принят так называемый "ресурсный" подход на уровне стратегического управления фирмой, при котором оценивается стоимость интеллектуального капитала фирмы, являющаяся частью его активов, эффективность которых рассматривается как экзогенная. В восточно-азиатских странах, в первую очередь в Японии, большее внимание уделяется способности фирмы создавать и оперативно внедрять новые знания, касающиеся научно-технических и организационно-экономических возможностей конкретной компании. Эти два подхода определяют особенности методов управления знаниями.

Ресурсный подход к стратегическому управлению нашел свое отражение и в специфике разделов менеджмента, связанных с управлением знаниями и работниками - носителями знаний. В рамках этого направления рассматриваются проблемы учета влияния интеллектуального капитала на функционирование предприятий во всех отраслях и сферах рыночной экономики. При таком подходе исследователи исходят из оценки потенциальных возможностей использования принадлежащих фирме знаний и результатов научно-технической деятельности4 . Концепции управления знаниями основываются на главной посылке стратегического менеджмента: для любой компании важнейшим фактором повышения результативности ее работы является управление набором способностей или компетенций работников как важнейшим ресурсом организации. Использование понятия способностей (или ключевых компетенций) переносит центр тяжести исследования на возможности использования ресурсов фирмы, к которым относятся и интеллектуальные ресурсы5 . Подобная концепция фактически отражает принятый в западном обществе взгляд на цели процессов создания новых знаний, разработки нововведений и их внедрения в реальное производство, акцентирующий внимание на развитии ресурсов и способностей компаний и роли имеющегося у них интеллектуального капитала.

Иной подход к изучению, организации и управлению инновационным процессом доминирует в Японии. В последние десятилетия многие восточно-азиатские компании добились существенных конкурентных преимуществ по сравнению с западными соперниками именно благодаря существенно большей интенсивности и скорости инновационного процесса. Опыт японских фирм по организации процесса создания и внедрения в производство новых знаний обобщен в ряде работ известного японского исследователя

4 Подробнее см.: Голубкин В., Клеева Л., Патока Л. Интеллектуальный капитал в эпоху глобализации экономики // Бизнес-образование. 2005. N 1.

5 Scarbrough H. Path(ological) Dependency? Core Competences from an Organizational Perspective // British Journal of Management. 1998. Vol. 9. P. 219 - 232.

стр. 130

И. Нонака6 . По его мнению, особенностью данного подхода является концентрация внимания на стимулировании процесса получения и использования новых знаний, способных наилучшим образом обеспечивать упрочение фирмой своих конкурентных преимуществ.

При анализе японского подхода И. Нонака и Х. Такеучи делают акцент на принципиальной неоднородности двух видов знаний, имеющихся у фирм и их работников. Они выделяют, во-первых, формализованные (явные) знания, обобщенные в научной и практической литературе, во всевозможных инструкциях и регламентирующих материалах и прочих подобных источниках, и, во-вторых, неформализованные (скрытые) знания, существующие в виде навыков работников и передаваемые ими от одного к другому посредством индивидуального общения и обучения.

Управляемый процесс получения и внедрения знаний, соответствующих инновационным потребностям конкретной фирмы, последовательно проходит через четыре стадии. Первая стадия процесса производства знания - социализация как обмен неформализованными знаниями, то есть навыками и подходами работников, и получение на этой основе новых неформализованных знаний. В принятой у нас терминологии это - наставничество и обмен опытом. Второй стадией данного процесса выступает экстернализация. Это переход неформализованных знаний в формализованные. Высокая значимость этой стадии отличает японский подход к управлению знаниями. Ведь фактически при ресурсном подходе абсолютизируются формализованные знания, содержащиеся в принадлежащих фирме нематериальных активах, и способность работников применять эти знания в практической деятельности (что осуществляется на четвертой стадии описываемого процесса). Третья стадия - комбинирование представляет собой получение новых знаний на основе уже имеющихся формализованных знаний. На практике она проявляется как принятый во многих научно-исследовательских организациях способ обобщения, развития, отрицания знаний, ранее накопленных и зафиксированных в разных источниках. Последней, четвертой стадией является интернализация, то есть процесс преобразования формализованных знаний в неформализованные, в новые навыки и подходы, применяемые работниками в их практи-

Создание организационного знания

-----

Источник: Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах.

Рис. 1

6 Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003; Krogh G. von, Ichijo K., Nonaka I. Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation. Oxford University Press, 2000; Knowledge Emergence: Social, Technical and Evolutionary Dimensions of Knowledge Creation / Ikujiro Nonaka, Ioshiniro Nishiguchi (eds.). Oxford University Press, 2001.

стр. 131

ческой деятельности. К этой стадии относятся, например, изучение и применение на практике всевозможных инструкций, обучение новым формализованным технологиям и способам организации и т. п.

Итак, эффективный процесс производства новых знаний, оцениваемый с точки зрения не только научно-технических и теоретических результатов, но и укрепления потенциальной конкурентоспособности фирмы, должен включать все эти четыре стадии. Иными словами, внимание должно концентрироваться не на обеспеченности компании и ее работников статичными нематериальными активами, а на ее способности результативно использовать эти активы в управляемом процессе созидания новых знаний.

Такое различие в концепциях управления знаниями и инновациями у западных и японских фирм на фоне впечатляющих успехов последних предъявляет определенные требования к формированию отечественных подходов к решению данной проблемы. Причем, поскольку широко признается тот факт, что эта разница основана на специфике национальных традиций и культур, следует предположить, что российские системы управления знаниями и инновациями в рамках компаний должны ее принимать во внимание. Возможно, учет российской самобытности поможет нашим фирмам занять достойное место в современном мире, как это ранее случилось с японскими компаниями, с учетом того, что Россия все еще обладает высоким научно-техническим потенциалом.

В связи с этим следует обратить внимание на низкую эффективность ресурсного подхода в условиях современной России. Ограниченность данного подхода осознается и западными исследователями, которые в последнее время выделяют два подхода к инновациям. Корпоративная модель типична для высокотехнологичных отраслей Японии и Германии, а также для химической и аэрокосмической отраслей в США. Согласно этой модели, инновационный процесс от НИОКР до производства и маркетинга формируется и контролируется внутри крупной, технологически разнообразной, зрелой корпорации. Модель Силиконовой долины получила свое название благодаря расположенному в г. Сан-Хосе (Калифорния) конгломерату предприятий по производству полупроводников, компьютеров и программного обеспечения. Принципы этой модели также реализуются в биотехнологических отраслях США и Великобритании, в ряде коммуникационных и Интернет-компаний, базирующихся в районе Вашингтона. Для данной модели характерен ослабленный корпоративный контроль, а инновации ассоциируются с небольшими молодыми компаниями, многие из которых недавно созданы или отделились от материнской фирмы и еще не успели вырасти. Инновации реализуются благодаря различным видам сотрудничества, оформленного по типу сетевых стратегических альянсов или в более формализованном виде - совместных предприятий. Начальное финансирование при этом осуществляется за счет венчурных капиталов с последующим переходом к открытой эмиссии акций7 .

7 Saxenian A. Regional Networks and the Resurgence of Silicon Valley // California Management Review. 1997. No 33.

стр. 132

Процесс создания знаний

-----

Источник: Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания...

Рис. 2

На рисунке 2 отображена схема создания и использования фирмами организационного знания. Наиболее значимая роль в создании нового знания отводится среднему звену управления фирмой, которое обеспечивает, с одной стороны, взаимодействие между верхним звеном управления фирмой и фронтальными подразделениями, а с другой - процессы циркуляционного преобразования знания из формализованного в неформализованное и обратно (то есть последовательное прохождение стадий социализации, экстернализации, комбинирования и интернализации).

Можно также заметить, что процесс циркуляции знания выступает, по сути, как отрицание традиционного для отечественной практики линейного подхода к обеспечению инновационного процесса: "научные исследования - разработки - внедрение - использование нововведений". Таким образом, перед отечественными фирмами стоит задача преобразования линейного процесса создания и практического внедрения знаний в замкнутый, непрерывно действующий цикл. Подобное обеспечение по силам только научно-производственным корпорациям, обладающим значительными материальными и финансовыми ресурсами. И при этом оно жизненно важно для этих корпораций, вынужденных постоянно воспроизводить собственные конкурентные преимущества.

Но, выбирая японский подход в качестве магистрального направления исследований в области управления знаниями, необходимо скорректировать его с учетом российских условий. Так, принятое в японских фирмах преимущественно организационное обеспечение обозначенного на рисунке 2 процесса созидания знаний может оказаться не совсем приемлемым для российских фирм. Общеизвестно, что поддержание тесного взаимодействия разных элементов процесса в японских фирмах основывается на высокой дисциплине, приверженности компании и лояльности руководству, которые являются следствием национальных особенностей организационной культуры.

стр. 133

Очевидно, что подобный путь не совсем подходит для российских условий, поскольку в стране традиционно нет высокой исполнительской дисциплины. Однако для отечественной организационной культуры характерна высокая степень самоуправления коллективов (рабочих команд), в особенности научных8 . Таким образом, формирующаяся отечественная концепция управления знаниями может быть основана на японском подходе и использовании возможностей и элементов самоуправления научных коллективов.

Отметим еще одну особенность научных коллективов. Высокий уровень самоуправления является следствием, с одной стороны, ориентации всего коллектива на цели созидания нового знания, а с другой - наличия у каждого члена коллектива собственных экономических и научно-творческих целей. Работоспособность научного коллектива, то есть его возможности получения значимых и нетривиальных научных результатов, предполагает полноту коллектива, то есть достаточность знаний и навыков отдельных его членов для создания нового знания. В полном коллективе возможности отдельных работников взаимно дополняют друг друга, порождая новое качество и уровень знания (синергический эффект).

При этом, поскольку методы взаимного дополнения способностей разных работников в каждом конкретном случае различны, каждый работоспособный научный коллектив уникален, как уникальны и принятые в нем способы организации совместной работы. Можно привести много примеров работоспособных научных коллективов, структура которых базируется на совершенно разных принципах: от жесткого "военного" централизованного управления (авиационные КБ 1950 - 1960-х годов, например, ОКБ Туполева) до временных творческих коллективов периода перестройки. Последние объединялись для решения конкретных задач, причем именно на основе принципа взаимного дополнения возможностей друг друга и максимальной самостоятельности каждого. Иными словами, уникальность каждого работоспособного коллектива и принятых в нем методов взаимодействия, напрямую связанных со спецификой возможностей каждого из его членов, определяет и уникальность его организационно-экономической структуры. Это затрудняет копирование конкурентами механизмов успешной научной деятельности и служит основой устойчивых конкурентных преимуществ.

Работоспособность коллектива напрямую связана с наличием в нем уникального эффективного механизма внутреннего функционирования, обеспечивающего реализацию целей всех его членов. В этом случае, как и в более сложном варианте обеспечения взаимодействия ряда коллективов, возникает проблема согласования их деятельности. Попытка продвижения в этом направлении подводит нас к необходимости создания эффективных экономических механизмов взаимодействия науки и производства, основанных на согласовании целей всех действующих в данной сфере коллективов.

8 Подробнее см.: Клеева Л. Экономические механизмы управления российскими научными организациями в условиях рыночных преобразований / Институт экономики РАН, 2003; Клеева Л. Функционирование отраслевой науки в России в новых экономических условиях / Экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова. 2002.

стр. 134

Итак, научно-производственная система может функционировать эффективно, если цели каждой из ее подсистем соответствуют или согласованы с целями всех других подсистем, связанных совместными работами, и с целями системы в целом. Причем должны быть согласованы не только экономические, но и научно-творческие цели. В более слабом виде это условие содержит требование непротиворечивости целей всех подсистем. Заметим, что сходные идеи лежат в основе известного метода управления по целям (management by objectives - MBO).

Однако проблема построения механизмов согласования целей подсистем организации на самом деле является не такой тривиальной. Проведенное нами исследование показало, что, к сожалению, в отечественной практике почти полностью отсутствуют примеры эффективного согласования целей науки и производства на организационном уровне. Научные организации в новых экономических условиях резко снизили эффективность своего функционирования за счет перехода от непротиворечивого по целям директивного управления к разбалансированным по целям новым внутренним хозяйственным механизмам. При такой постановке вопроса проблема эффективного функционирования научно-производственных систем всех уровней сводится к необходимости последовательного формирования согласованных по целям внутренних хозяйственных механизмов.

С учетом сказанного можно предложить новый подход к управлению знаниями, возможно более адекватный для российских условий, нежели ресурсный и японский, - управление знанием посредством создания эффективных механизмов взаимодействия научных и производственных систем. В аспекте реализации данного подхода очевидна необходимость широкого участия образовательных учреждений, способных обеспечить непрерывность процесса циркуляции знания. И отсюда следуют, по крайней мере, два вывода. Первый: необходимо организовать постоянный образовательный процесс в корпорациях, второй: к нему следует привлечь внешних партнеров - специализированные бизнес-школы.

Корпоративное обучение и образовательный аутсорсинг в управлении организационным знанием

В соответствии с результатами исследования, проведенного ВЦИОМ, внутрифирменная система обучения нацелена на определенную целевую группу - сотрудников компании, либо (в редких случаях) сотрудников отрасли. При этом выработана единая стратегия развития компании, что предполагает формирование единой концепции развития персонала этой компании. И тогда внутрифирменная система обучения становится системой непрерывного фирменного профессионального образования. В рамках последней может быть весьма результативен аутсорсинг9 .

9 Подробнее см.: Календжян С. Аутсорсинг для развития предпринимательства // Российское предпринимательство. 2003. N 6. С. 16.

стр. 135

Аутсорсинг в образовании используется сегодня на разных стадиях развития корпоративных систем обучения и управления знаниями - от индивидуального консультирования до создания собственного корпоративного университета, который определяется ВЦИОМ как система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией в рамках стратегии развития организации и разработанная для всех уровней руководителей и специалистов. Образовательный аутсорсинг, применяемый компаниями наряду с собственными системами образования, представляет собой сегодня один из наиболее эффективных подходов к формированию и управлению организационным знанием, реализуемым через непрерывную систему обучения работников компании. Обычно для этих целей фирмой привлекается авторитетное учебное заведение, имеющее опыт проведения общеуправленческих и специализированных корпоративных обучающих программ. Формы взаимодействия компаний и бизнес-школ могут быть дифференцированы, но даже крупные компании, создающие собственные корпоративные университеты и системы образования, как правило, передают внешним бизнес-школам часть образовательных функций. Это позволяет максимально совместить требования и особенности конкретной компании и высокий уровень преподавания, свойственный профессиональному образовательному учреждению и основанный на последних научных достижениях.

Очевидна взаимная выгода от продолжительного сотрудничества бизнес-школы и компании в области корпоративного обучения. Компания-заказчик получает выгоду от приобретения сотрудниками профессиональных знаний и навыков, освоения новых методов ведения бизнеса. Мониторинг результатов обучения позволяет систематически находить резервы для дальнейшего повышения результативности учебного процесса. Каждый сотрудник и коллектив в целом умножают свои возможности, что приводит к возникновению дополнительных конкурентных преимуществ. Для бизнес-школы важны постоянный заказчик, долгосрочные связи, глубокое изучение проблем, снижение постоянных затрат и, что самое важное, развитие знаний и возможностей своего коллектива. Иными словами, обе стороны выигрывают в плане развития своего организационного знания.

Взаимодействие компании с бизнес-школой проходит через несколько стадий развития и взаимоообогащения. На первом этапе это может быть индивидуальное обучение собственника или его ближайших сотрудников (коучинг). Если обратиться к рисунку 2 (см. выше), на котором изображен классический японский процесс управления организационным знанием, то ему соответствует верхняя часть рисунка - обогащение высшего уровня управления компанией формализованными знаниями. На рисунке 1 этому типу взаимодействия соответствует интернализация.

Следующий этап сотрудничества - подготовка специалистами бизнес-школы управленческих команд, способных действовать на различных уровнях управления компанией. При этом процесс взаимодействия компании и учебного заведения опускается на средний уровень управления компанией. Его особенностью является то, что

стр. 136

в компании формируются мультипликаторы роста организационного знания, способные в результате взаимодействия с фронтальными подразделениями фирмы (нижний уровень на рисунке 2) обогащать теоретические знания спецификой реального взаимодействия с внешней средой. Взаимодействие компании с бизнес-школой переходит на стадию экстернализации, что создает предпосылки к реализации в полном объеме схемы управления знаниями, изображенной на рис. 2.

При этом цикл создания и управления организационным знанием имеет следующую логику. Взаимодействие коллектива фирмы и бизнес-школы, состоящее в передаче формализованных знаний руководителям компании (интернализация знаний), позволяет им выявить навыки, достаточные для обобщения имеющихся в компании неявных знаний, то есть их социализации. На следующем этапе работники фирмы и учебного заведения совместно осуществляют экстернализацию полученных неформализованных знаний, то есть переводят их в формализованные. И завершают процесс интеграция полученных знаний в систему ранее накопленных знаний и взаимное обогащение, их комбинирование, осуществляемое бизнес-школой, работники которой обладают достаточным для этого уровнем научной подготовки. Этот цикл мультиплицирует организационное знание, создавая способ управления им, адекватный современным российским условиям.

На следующей стадии развития корпоративного образования компания создает для обучения своих работников собственный корпоративный университет и большую часть функций по обеспечению образовательного процесса начинает реализовывать собственными силами. Однако и при такой организации процесса в большинстве случаев она не прекращает взаимодействия с бизнес-школой, передавая ей часть функций в этом процессе. Иными словами, на двух более высоких стадиях развития корпоративного образования взаимодействие компании с выбранным учебным заведением принимает вид, который можно сравнить с сервисной деятельностью по постоянному обслуживанию фирмы бизнес-школой, обеспечивающей определенную эффективность процессов интернализации, экстернализации и комбинирования. Предполагается, что на первых этапах их взаимодействия коллектив компании проходит подготовку, достаточную для того, чтобы иметь возможность квалифицированно обеспечить процесс социализации и участвовать в процессах экстернализации и интернализации.

При этом бизнес-школа фактически использует схему управления знаниями, изображенную на рисунке 2. Роль фронтальных подразделений играют обучающиеся; на верхнем уровне находятся теоретические знания, с одной стороны, и руководство фирмы, поставившее цели управления знаниями, - с другой; преподаватели занимают среднюю часть, организуя процесс преобразования теоретических знаний в практические (интернализацию), обмен опытом с обучающимися (социализацию), научное обобщение их опыта (экстернализацию) для приумножения теоретических знаний (комбинирования).

При подобной постановке проблемы необходимо по-новому определять качество образовательного процесса: не с точки зрения его проведения, как это принято в педагогике и андрагогике, а с точки зрения

стр. 137

его результата, который должен выражаться в приумножении интеллектуального капитала фирмы и эффективности его использования10 .

После того как сотрудники компании прошли достаточную подготовку и процесс управления знаниями начинает непрерывно функционировать, обеспечивая циркуляцию знаний, взаимоотношения фирмы с аутсорсером могут перейти на новый уровень - консультирования. Но оно может быть эффективным только на фирме, сотрудники которой прошли достаточное обучение, чтобы адекватно реализовывать предложения аутсорсера. (По такому пути сегодня пошли многие западные компании.)

В целом логика аутсорсинга в обучении и консультировании такова: сначала индивидуальное консультирование собственника или иного первого лица компании, затем широкое внедрение образовательных программ на разных уровнях управления компанией, в некоторых случаях завершающееся созданием корпоративного университета, и затем консультирование руководства фирмы. К сожалению, в российской практике взаимодействие фирмы с аутсорсером часто начинается с консультирования, что обусловливает неэффективность последнего вследствие отсутствия взаимопонимания между обеими сторонами.

А если фирма и бизнес-школа начинают взаимодействовать на всех четырех этапах управления организационным знанием, на более высокий уровень поднимаются не только их отношения, но и управление организационным знанием компании. Соответственно эта роль образовательных и консультативных организаций (аутсорсеров) в процессе создания и управления организационным знанием выдвигает ряд новых требований к образовательным программам.

Требования к образовательным программам, обусловленные потребностью управления знаниями

Последовательное прохождение рассмотренных стадий обусловливает применение различных образовательных программ. На первом этапе индивидуального консультирования используются индивидуальные программы обучения руководителя, созданные с учетом, с одной стороны, сложности задач, входящих в его компетенцию, и уровня его теоретической и практической подготовки - с другой. На основе оценки последнего определяется рациональность изучения более простых разделов экономики и менеджмента: экономической теории, управления организацией и человеческими ресурсами, финансового менеджмента и т. п. В любом случае такого рода программы традиционно включают в себя вопросы стратегического управления фирмой, особенности корпоративного управления и международные аспекты ведения бизнеса. В современных условиях следует включить в программу вопросы управления знаниями и работниками - носителями знаний, что особенно актуально для компаний, работающих в высокотехнологичных и наукоемких отраслях.

10 Подробнее см.: Голубкин В. Цель дистанционного образования - увеличение интеллектуального капитала // Высшее образование в России. 2005. N 7.

стр. 138

На втором этапе специалисты бизнес-школы взаимодействуют с менеджерами среднего уровня компании. Здесь необходимо тесное сотрудничество преподавателей и обучающихся на стадиях передачи формализованных знаний (их интернализации) и совместной формализации неявных знаний, получаемых менеджерами фирмы от своих сотрудников в результате их взаимодействия с потребителями (экстернализации). Здесь также присутствуют образовательные программы разного уровня, однако при их реализации следует в максимальной степени использовать активные методы обучения. Основная цель второго этапа состоит в поддержании процесса преобразования формализованных знаний в неформализованные и обратно. При этом специалисты бизнес-школы должны подготовить обучающихся к эффективной работе с неформализованными знаниями, что требует интенсивного использования тренингов и других активных методов обучения, ориентированных, наряду со знаниями, на выработку навыков. На этом этапе взаимодействие компании и бизнес-школы осуществляется на стадиях интернализации и экстернализации, социализация осуществляется силами сотрудников формы, а комбинирование - работниками бизнес-школы.

Если на следующем этапе в компании создается корпоративный университет, в качестве дополнительного требования к образовательным программам возникает необходимость согласования его программ (по интернализации и социализации) с программами бизнес-школы (по интернализации и экстернализации). Переход сотрудничества на более высокую стадию взаимодействия - консультирования - требует вовлечения обеих сторон во все стадии управления знаниями. Консультирование предполагает использование образовательных программ, с одной стороны, наиболее высокого теоретического уровня, позволяющих эффективно развивать теоретические знания, а с другой - максимально приближенных к практике и ориентированных на реальные проблемы конкретной компании. Это обеспечит результативность взаимодействия на наиболее сложной для аутсорсера стадии процесса управления корпоративным знанием - социализации.

Таким образом, непрерывное образование, основанное на аутсорсинге, длительном взаимодействии компании с бизнес-школой и дополненное консультированием, открывает новые возможности для внутрифирменного образовательного процесса, обеспечивая его соответствие требованиям, обусловленным переходом к экономике знаний. Для современных хозяйственных организаций оно открывает перспективные пути наращивания интеллектуального капитала.

Подводя итоги, отметим, что на современной стадии развития отечественной экономики особую актуальность приобретает формирование собственных внутрифирменных систем управления организационным знанием, соответствующих особенностям отечественной организационной культуры. Дополнительную динамику процессу создания новых образовательных систем может придать широкое использование аутсорсинга в образовании. Эти тенденции определяют новые требования к системам и программам бизнес-образования, призванным обеспечивать эффективное управление знанием на фирмах и в экономике целом.

Постоянный адрес данной публикации: