Продолжаем обсуждать возможности исследования реальной структуры организации вместе с К. М. Ушаковым. Рассматриваем на конкретном примере расширенные возможности сетевого анализа, а также говорим о том, как реализованный на практике компетентностный подход позволяет эффективно работать с кадровым резервом руководителей.

ПАРТНЕР РУБРИКИ Департамент образовательных программ Института образования НИУ "Высшая школа экономики"

Руководитель Центра развития лидерства в образовании, кандидат педагогических наук Каспржак Анатолий Георгиевич

Тимофеева Светлана Петровна, заместитель директора МАОУ ДПО (ПК) С "Ресурсный центр" г.о. Тольятти

ВВЕДЕНИЕ

В данной статье речь пойдет о разработанной и реализованной нами программе резерва. [Программа по подготовке резерва руководителей муниципальных бюджетных образовательных учреждений разрабатывалась и реализовывалась по инициативе и поддержке департамента образования мэрии городского округа Тольятти.]

Исполнителями выступили специалисты организационно-аналитического отдела департамента образования мэрии городского округа Тольятти (далее - ДО) и сотрудники муниципального автономного образовательного учреждения дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов "Ресурсный центр" г.о. Тольятти.

Формат работы предусматривает реализацию модели компетенций, включающей комплексные и регулярные мероприятия по их развитию и оценке.

Данная программа реализуется в экспериментальном режиме два года.

АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОГРАММЫ

Подготовка кадрового резерва руководителей образовательных учреждений рассматривается как приоритетный заказ, заявленный в стратегии развития территории. От успешности ее реализации во многом зависят сроки периода адаптации вновь назначенного руководителя, а также количество совершенных им типичных управленческих ошибок в реальной профессиональной деятельности.

Однако анализ, проведенный в области подготовки кадрового резерва, выявил следующие проблемные точки:

- отсутствие четкого профессионального профиля для позиции "Руководитель ОУ"; [Данная тема стала еще более актуальной в связи с разработкой профессионального стандарта педагога.]

- отсутствие персонализированного подхода при реализации программ подготовки кадрового резерва;

стр. 44
- отсутствие мониторинга эффективности реализации программ обучения.

Из вышесказанного становится очевидной значимость фактора модернизации проводимой подготовки кадрового резерва.

В качестве базового технологического ориентира нами рассматривается идея формирования ключевых компетенций руководителя.

Именно такой подход, с нашей точки зрения, наиболее удачно позволяет реализовать принцип персонализации обучения.

Как оценить, произойдут ли изменения? Отслеживать динамику изменений в профиле компетенций каждого участника программы.

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ

1. Проектировочный этап

Особым структурным компонентом предлагаемой программы является проектировочный этап, обеспечивающий решение следующих задач:

1) разработать малопараметрическую модель компетенций для позиции "Руководитель ОУ";

2) разработать персонализированные и дифференцированные программы обучения, максимально ориентированные на потребности участников и достижение максимальных результатов управленческой деятельности.

Первым шагом, предпринятым на пути разработки модели компетенций, стал анализ должностных инструкций.

В результате этой деятельности были выявлены ключевые позиции для определения компетенций. Второй не менее важный момент на этапе разработки - выявление желаемых поведенческих индикаторов компетенций (сопоставительный анализ успешных и менее успешных руководителей).

Таким образом, результатом реализации первого этапа программы стали:

- разработанная модель компетенций для позиции "Руководитель ОУ" (приложение 1.1); [Это и другие приложения к статье ввиду их объема опубликованы на сайте журнала http://obr.direktor.ru]

- пакет инструментария, необходимого для проведения процедуры оценки участников программы (приложение 1.2);

- технологическая карта проведения процедуры оценки для экспертов (определение методов, порядка обработки, анализа и хранения информации) (приложение 2);

- анкета для выявления актуальных профессиональных затруднений и имеющихся ресурсов (приложение 3);

- персонализированная и дифференцированные программы обучения (приложение 4).

2. Оценочный этап

Данный этап программы предполагает оценку уровня сформированности ключевых компетенций руководителя. На стартовом этапе он необходим не только для констатации имеющегося потенциала каждого участника, но и для определения приоритетных направлений последующей работы, центрированной на дифференцированном и персонализированном подходе.

Задачи оценочного этапа:

- оценить текущий уровень сформированности ключевых компетенций у участников целевой программы и их соответствие требуемому уровню;

- определить потенциал и зоны развития у каждого участника;

- определить проблемное поле для всех участников программы;

- подготовить индивидуализированное экспертное заключение по каждому участнику и обеспечить обратную связь по результатам оценки;

- определить приоритеты в обучающих программах;

- обеспечить дифференцированное формирование групп обучения.

Технология проведения оценочной процедуры

При ориентации на необходимость достижения качества результата и понимание оценки как инструмента развития процесс оценки ключе-

стр. 45
вых компетенции специалистов, входящих в кадровый резерв, разбивается на три этапа:

1) проведение оценочных мероприятий;

2) обработка и анализ информации;

3) формирование итогового отчета и осуществление обратной связи для участников целевой программы и заказчика.

ДЛЯ ОЦЕНИВАНИЯ ИСПОЛЬЗОВАЛСЯ СЛЕДУЮЩИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ

Данный набор методик и тестов позволяет объективно и оперативно получить первичную информацию об актуальном уровне сформированности ключевых компетенций резервистов и их зон развития.

Система оценивания результатов

Для определения уровня сформированности каждой компетенции принята следующая градация на основании степени выраженности диагностического показателя и соотнесения его с поведенческим индикатором в профиле должности:

- оптимальный уровень (полное совпадение с идеальными поведенческими индикаторами) - 2 балла;

- потенциально возможный уровень (частичное совпадение с идеальными поведенческими индикаторами) - 1 балл;

- недостаточный уровень (отсутствие совпадений с идеальными поведенческими индикаторами) - 0 баллов.

На основании заключительных оценок делался вывод о степени соответствия индивидуального профиля каждого участника программы с желаемым профилем должности.

РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ВТОРОГО ЭТАПА ПРОГРАММЫ

Комплексный анализ полученных данных по каждому кластеру ключевых компетенций для позиции "Руководитель ОУ" позволяет сделать следующие выводы.

1. В представленных реальных профилях резервистов, претендующих на должности "Руководитель ОУ", имеется ряд проблемных зон, нуждающихся в корректирующем воздействии (см. усредненный график ниже).

СРЕДНЕГРУППОВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ ВЫРАЖЕННОСТИ СТЕПЕНИ СФОРМИРОВАННОСТИ КОМПЕТЕНЦИЙ ОТНОСИТЕЛЬНО ИДЕАЛЬНОГО ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОУ

стр. 46
К таковым можно отнести следующие компетенции: лидерство, стратегическое мышление, планирование, принятие решений, самооценка, стрессоустойчивость.

Недостаточность развития этих компетенций в той или иной степени негативно влияет на эффективность и результативность деятельности руководителя.

ФОРМИРУЮЩИЙ ЭТАП

Формирование и развитие ключевых компетенций у участников программы целевой подготовки является особым пластом работы. Решение данной задачи предполагает реализацию следующих модулей программы обучения.

стр. 47

ОЦЕНОЧНО-ОБОБЩАЮЩИЙ ЭТАП

Инструментом, позволяющим оценить степень сформированности ключевых компетенций, является проектная деятельность.

Оценка профессиональных компетенций осуществляется на протяжении нескольких проектно-аналитических встреч (источник получения информации - структурированное наблюдение или видеозапись).

В ходе сессий можно отследить степень сформированности следующих компетенций: лидерство, управление отношениями, управление процессами, принятие решений, стратегическое мышление, планирование, ответственность за результат.

Процесс защиты проекта предоставляет информационную основу для оценки: самооценки, стрессоустойчивости, владения навыками публичных выступлений.

В качестве экспертов были привлечены руководители учреждений, пользующиеся авторитетом в педагогическом сообществе, представители департамента образования.

По итогам работы к защите проектов были допущены все участники группы. Проекты 53% участников оценены экспертами в диапазоне значений оптимального уровня. Проектные предложения рекомендованы к апробации в серийном формате в силу масштабности решаемых в них целей и задач и степени проработанности представленных материалов.

Проекты 43% участников оценены экспертами в диапазоне значений допустимого уровня. Каждый из данных проектов может быть реализован как локальный проект в конкретном образовательном учреждении.

Сравнительный анализ показателей сформированности ключевых компетенций выявил наличие положительной динамики в профиле каждого участника, что дает основание сделать вывод об эффективности проведенного обучения.

ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ЭТАП

Данный этап является наиболее показательным с точки зрения эффективности проведенного обучения. Формат предполагает реализацию управленческих проектов на базе учреждений по месту работы (вариант стажировки).

Permanent link to this publication: